La Falta de Liderazgo en la Sociedad Canaria (II)

En Canarias la falta de liderazgo es absoluta a todos los niveles - en la sociedad civil, en el sector empresarial y en el sector público. Sobran gestores y falta liderazgo. Pero esta falta de liderazgo tiene mucho que ver con la realidad colonial en la que nos encontramos.

Voy a mostrar la falta de liderazgo empresarial con cuatro ejemplos reales y que ilustran las dificultades que nos estamos encontrando en Canarias para desarrollar nuestra labor profesional desde Mencey Capital Management.

El primer ejemplo es una empresa que tiene un trabajo de investigación muy prometedor y un producto excelente. Quiere vender una patente y luego montar una industria para fabricar el producto y vendérselo a los mismos a los que piensa vender la patente.

Este planteamiento podría parecer totalmente lógico a primera vista pero no lo es. Analicémoslo fríamente. El modelo de negocio que plantea es básicamente el de una tienda. En el fondo lo que quiere es estar detrás de un mostrador y que la gente le venga a comprar. Para ello quiere vender una actividad crítica de la cadena de valor de la industria - solo las actividades críticas tienen poder de negociación de precios y barreras de entrada - por una actividad no crítica. En realidad lo que está haciendo es replicando inconscientemente un modelo colonial.

Las empresas canarias replican de forma inconsciente modelos económicos coloniales

La segunda empresa tiene una tecnología de última generación, pero han esperado varios años para decidirse a dar el paso. Mientras tanto les ha salido un competidor a su tecnología que parece adelantárseles. De repente entran las prisas, de repente surge el sentido de urgencia. Durante años han estado supeditando decisiones estratégicas a cuestiones operativas. El resultado es que finalmente se les han adelantado. 

Curva de adopción de nuevas técnologias e innovaciones en el tiempo

Si hubiesen tomado la decisión hace 4 o 5 años hubiesen entrado en un mercado virgen y se hubiesen colocado como líderes indiscutibles en el mercado. Hoy ese ya no es el caso, ahora su liderazgo potencial en el mercado está en entredicho y ya se le han adelantado. La cuota de mercado que podrán haber adquirido se ha reducido considerablemente. En consecuencia el valor de su empresa se ha reducido a una parte de lo que podía haber sido. 

Además, parte de la vida de la patente ya se le ha consumido. Cuando estén preparados para fabricar tendrán poco tiempo antes de que se lo copien los chinos. Lo que podía haber sido una empresa multinacional se ha quedado en nada. Han perdido el tren por la falta de liderazgo, o dicho en canario, "se le escapó la guagua por estar bobiando". Ese es generalmente el resultado de supeditar decisiones estratégicas a cuestiones operativas.

Han esperado tanto tratando de resolver problemas operativos que han perdido el tren

La tercera empresa tiene proyectos muy interesantes por desarrollar, pero como en el caso anterior, su sentido de la urgencia es nulo. Los gestores se centran en resolver problemas operativos y se produce un estancamiento.  Demoran la toma de decisiones importantes y tratan de ganar tiempo porque se centran en los aspectos operativos del negocio y no en los estratégicos. Piensan como gerentes y no como líderes. 

 

Su preocupación principal radica en manejar su flujo de caja y otros problemas operativos que podrian amenazar su comoda pero limitada posición de tesorería. Carecen de sentido de la urgencia y estan infracapitalizadas en su capital circulante. Esto les hace ir perdiendo cuota de mercado constantemente y imposibilita su crecimiento. 

Su producto es de una calidad muy superior a la de sus competidores y podrían revolucionar su industria, pero están estancados desde hace mucho tiempo. El tiempo pasa y pierden posición competitiva y cuota potencial de mercado, pero en realidad lo que limita su crecimiento y lo que produce la presión sobre los flujos de caja son sus propias estructuras mentales.

Cuanto mas se tarde en tomar las desiciones importantes mas abrá madurado el mercado, mas abrán caido los margenes de beneficio y mas dificil es conseguir una cuota.

Este es un ejemplo claro de cómo las empresas están sobregestionadas e infralideradas. Los anglosajones tienen un dicho para ese tipo de situaciones y actitudes - en las que se centran en el aspecto operativo del negocio y olvidan las estratégicas -  “listo con los peniques pero tonto con las libras”.

Da igual que esas empresas tengan un altísimo potencial de crecimiento, da igual que tengan el potencial de poder convertirse en grandes empresas. Al final, en el modelo de negocio que plantean, reproducen inconscientemente modelos coloniales porque, entre otras cosas, no tienen otras referencias y los ven como normales.

Su modelo no es muy diferente al “vendemos sol y playa pero que los turistas lo traigan los alemanes”, al “vendemos posición logística pero que las empresas las traigan los americanos”. Responde a la misma forma de pensar y es precisamente ahí donde está el gran fallo. Pero es lo que conocen, es lo que han visto y es donde se sienten cómodos.

No es solo la incapacidad de plantear y desarrollar un modelo de negocio coherente para el siglo XXI sino que además dichas actitudes y forma de pensar muestran otro problema también derivado del colonialismo.

El desatar el potencial de crecimiento que tienen sus empresas en realidad les da vértigo. Les viene demasiado grande y temen perder el control. En el fondo salir de su área de confort les da miedo y buscan cualquier escusa para no hacerlo. El colonialismo les ha hecho perder la fe en sus propias capacidades. Por eso se retraen, por eso buscan aplazar las decisiones, por eso prefieren decrecer a crecer y son incapaces de actuar con determinación.

El colonialismo produce una maraña de efectos psicologicos que nos inmovilizan

No tienen prisa porque no están orientados al cambio sino al mantenimiento del status quo. Esto le hace que posponga la toma de decisiones lo máximo posible y generalmente reaccione tarde y mal. Esto le hace incurrir en un coste de oportunidad altísimo en forma de oportunidades perdidas, un coste del cambio mucho mayor que si hubiese reaccionado antes y un menor crecimiento porque las oportunidades y los mercados van madurando y se va generando competencia.

No tienen mentalidad de líderes sino de gestores, y como tales, juegan a ganar tiempo. Suelen pensar que con el paso del tiempo, y el aplazamiento de decisiones importantes, surgirá una solución de compromiso o cambiaran las circunstancias y se modificaran los equilibrios.  En el fondo de su ser esperan que no tendrán que asumir unos cambios que les generan ansiedad.  Lo cual, como hemos visto, es una conducta irracional y un error y puede tener un coste enorme, como en el caso de la segunda empresa o como muestra el siguiente gráfico.

En realidad, la primera y tercera empresas se enfrentan a un problema estratégico muy común. Los fondos generados internamente son insuficientes para financiar el crecimiento. Pero en lugar de centrase en tratar de resolver ese problema estratégico se centran en medidas operativas. Es decir, tratan de resolver un problema estratégico con medidas operativas. Esto último es un disparate ya que un error estratégico SOLO se puede resolver a nivel estratégico. 

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