miércoles, 29 de junio de 2011

En Canarias vivimos en un mundo que ya no existe (I)

El eurocentrismo nos hace percibir un mundo dividido en dos; los países desarrollados y los países en vías de desarrollo. Pensamos en los primeros como aquellos donde existe estabilidad, una alta esperanza de vida, una baja natalidad y con dinero. Pensamos en los segundos como aquellos con una corta esperanza de vida, familias numerosas, inestables y sin dinero. El primer mundo y el resto, nosotros y “ellos”. Pero el mundo en el siglo XXI ya no es así.

El mundo dividido en dos. Esperanza de vida (Y) y tamaño de las familias (X) en 1950.

El mundo ha cambiado. El estereotipo ya no es valido en el 2009

Ese era el mundo que existía en 1950, pero los procesos de descolonización y la globalización han cambiado radicalmente la faz de la tierra. Durante las últimas décadas se ha producido un intenso proceso de convergencia pero la opinión pública todavía no se ha enterado. Hoy en día el mundo es muy diferente. En la mayoría de los países en vías de desarrollo la esperanza de vida es similar a la de los países occidentales, el tamaño de las familias se ha reducido y son ellos los que tienen el dinero. ¿Quiénes pensabas que han financiado en última instancia los rescates, los paquetes de ayuda y siguen financiando la deuda pública española y europea? ¿Quiénes financian el déficit publico en España? Pues países asiáticos e Iberoamericanos cada vez en mayor proporción (aparte de los trabajadores con el dinero de sus cotizaciones a la Seguridad Social).

El mundo dividido entre paises desarrollados y el resto en 1948. El tamaño de la burbuja es la poblacion del pais, el color el continente, el eje de las X la renta per capital y el eje de las Y la esperanza de vida
El mundo en el 2009 es muy diferente. La brecha entre paises desarrollados y en vias de desarrollo se ha reducido
El estereotipo dice que los países en vías de desarrollo son países sujetos a inestabilidad y turbulencias financieras. Pero la mayor turbulencia financiera e inestabilidad se está produciendo en Europa con la crisis del Euro y de la deuda soberana de países que son insolventes, incluidos Grecia, Portugal y España. El timo piramidal del sistema público de pensiones también es insolvente, una bomba de relojería a punto de estallar. Por el contrario los países mal llamados en “vías de desarrollo” tienen pirámides poblacionales mucho más sanas y están produciendo altas tasas de crecimiento económico y una reducción de las primas de riesgo. Son ellos los que tienen el dinero y las oportunidades.

Africa en azul, tiene la población mas joven y la piramide poblacional mas sana. La edad media es inferior a los 20 años en la mayoria de los paises. El rango de mejora economica, de esperanza de vida y de disminucion de la mortalidad infantil se prevee que permitira estabilizar la población mundial en los 9 mil millones.


Europa y España miran a los países en vías de desarrollo para su salvación y la de sus empresas. España es un barco que se hunde sin remedio en su propia miseria. Pero incomprensiblemente Canarias sigue mirando a España y a Europa  en lugar de posicionarse en la economía global mediante un proyecto de futuro. El precio que estamos pagando en términos de empleo, bienestar social y oportunidades de desarrollo para nuestra gente es insoportable. Debemos romper las barreras legales y psicológicas que nos atan. Son una pesada losa que nos hunde irremediablemente y genera graves desequilibrios sociales, económicos y ecológicos.

Debemos cambiar la mentalidad en lugar de seguir presos de mentiras y de dinámicas contraproducentes. Cuando los datos contradicen los estereotipos e ideas preconcebidas debemos “resetear” nuestra visión del mundo y de nosotros mismos. Pero en esta “democracia ultraperiférica” que padecemos el autoengaño, la dependencia y el miedo a tomar las riendas de nuestro propio destino nos impide cortar amarras y empezar a navegar librándonos de intereses foráneos que impiden nuestro desarrollo.

Les dejo dos videos del profesor sueco Hans Rostling en el que se ven de forma dinámica las tendencias macroeconómicas y demográficas de las que hemos hablado en este artículo.











sábado, 25 de junio de 2011

Cambiando la Sociedad Canaria (VI)


La independencia económica de la India fue el punto culminante del movimiento de Gandhi que implicaba un boicoteo a los productos británicos. Los aspectos económicos eran muy significativos porque la explotación de los campesinos indios por parte de los industriales británicos había originado una pobreza extrema junto a la virtual destrucción de la industria india.

Los británicos usaban todos los medios a su alcance para proteger la producción industrial inglesa, incluso en algunas provincias se llegó a cortar la mano de los tejedores para proteger la industria textil británica que tenía un enorme mercado de consumidores potenciales en la India. Gandhi les privó de ese mercado.

Propuso fomentar a las industrias artesanales como solución y comenzó a usar una rueca, símbolo de la vuelta a la sencilla vida campesina y del renacimiento de industrias tradicionales como el hilado manual, al tiempo que invitaba a los indios a quemar sus ropas inglesas y a llevar el Khadi.
"Si trescientos millones de personas hilaran una vez por día, no porque se les ordenara, sino porque les inspirara el mismo ideal, tendríamos una unidad de propósitos suficiente para alcanzar la independencia."
Gandhi era perfectamente consciente del poder del consumidor y de la centralidad de los aspectos económicos. La rueca y la lucha económica tuvo tal importancia que se la puso en el centro de la bandera del partido, que luego paso a ser la bandera de la India independiente. La rueca se convirtió para los indios en un arma económica para resolver sus propios problemas y en un arma política para luchar contra la dominación extranjera. Lo mismo pasó con el monopolio de la sal, alimento indispensable y símbolo corrosivo de la lucha contra los monopolios ingleses.

La genialidad política de Gandhi consistió en llevar a cabo acciones muy simples y simbólicas, en las que cualquiera podía tomar parte, pero que minaban el poder económico y político del ocupante. Era consciente de la necesidad de crear una dinámica mayoritaria. Constantemente evito entrar en dinámicas del tipo gobierno versus oposición, hindúes versus musulmanes, casta versus casta, región versus región, derechas versus izquierda, etc.... Sabía que las típicas dinámicas del 50-50 eran contraproducentes. Sabía que si quería lograr la independencia tenía que generar dinámicas mayoritarias, dinámicas del 100%. Por eso siempre se fijo en las cuestiones que unificaban en lugar de en las cuestiones que dividían. Por eso planificó acciones simples en las que todo el mundo podía tomar parte.

Muchos compañeros de Gandhi, así como las autoridades coloniales británicas, no tomaron en serio el llamado de Gandhi para boicotear el monopolio británico sobre la sal, pero Gandhi consideraba necesario que la protesta a favor de la independencia se dirigiera primeramente contra un hecho o situacìón que perjudicase directamente a toda la población de la India, sean hindúes o musulmanes, y de cualquier casta. Por ello las características económicas de la sal (producto de necesidad básica, imposible de sustituir, y gravado por un impuesto que elevaba artificialmente su precio) hacía que un "boicot contra la sal" fuese más popular que una protesta contra leyes abstractas de autodeterminación política. El hecho que la población más pobre de la India sufriera las consecuencias del impuesto británico le daba un carácter más legítimo y masivo a la protesta. Había creado otra vez una dinámica mayoritaria.

Otro ejemplo de esta búsqueda de dinámicas del 100% lo tenemos en su pensamiento sobre economía política en el que decía que "ni el capital debería ser considerado más importante que el trabajo, ni que el trabajo debería ser considerado superior al capital, juzgando ambas ideas peligrosas; lo que debería buscarse es un equilibrio sano entre estos factores, ambos considerados igual de valiosos para el desarrollo material y la justicia."

En otras ocasiones recurrió a los ayunos como medio de presión contra el poder, como forma de lucha espectacular y dramática para detener la violencia o llamar la atención de las masas. La falta de humanidad del sistema de castas, que condenaba a los parias a la absoluta indigencia y ostracismo, hizo que Gandhi convirtiera la abolición de la intocabilidad en una meta fundamental de sus esfuerzos.

El colonialismo mental trata de procurar la obediencia y la sumisión. Por ello Gandhi uso cualquier escusa para realizar una labor de «pedagogía popular» para curar a la sociedad hindú de sus llagas no terminó aquí y convirtió cada uno de sus actos en un acto de transgresión y desafío pacifico a la autoridad. La independencia no es una cuestión de ideologías, es una cuestión de valores, de personas y de autoestima.


La no-violencia no es pacifismo. La no-violencia no es la actitud resignada de quien por temor evita el enfrentamiento o la discusión. La no-violencia es una metodología de acción.

viernes, 24 de junio de 2011

Cambiando la Sociedad Canaria (V)

El "Schwerpunkt" de la estratégia de Gandhi lo constituyó la marcha de la sal. En la época colonial, la producción de sal en la India constituía un monopolio regido por el gobierno de Gran Bretaña, el cual, además establecía un impuesto adicional sobre la sal consumida que le producia unos ingresos de mas de la de 115 millones de francos-oro al año, una suma enorme para la época.

Debido a la escasez de mecanismos de refrigeración entre la población india, la sal era un producto de elevadísima demanda para conservar la carne y otros alimentos, por lo cual su consumo era de primera necesidad para la población. Las mismas leyes británicas prohibían también severamente que la población india fabricase sal de forma autónoma, utilizando cualquier clase de procedimiento.

Gandhi en la marcha de la sal
En 1930 llevó a cabo la Marcha de la Sal para manifestar su disconformidad con la tasa de impuestos aplicada a este producto. Recorrió casi 400 kilómetros desde Sabarmati a Dandi y recibió la atención de toda la prensa del mundo, como él quería. Llegó hasta las costas del mar y tomó sal con sus propias manos, acto con el que incitó a toda la población a imitarlo, y con el que apuñaló al poder inglés. Su ejemplo fue seguido por todo el país. De norte a sur los Indios evaporan el agua y recogen la sal a plena luz del día, desafiando a los británicos. La marcha de la sal de Gandhi rompio la obediencia y los indios empezaron a producir sal por su cuenta forzando un cambio en las dinámicas y las reglas de juego.

El pequeño movimiento se extendió como las olas de un estanque hasta alcanzar toda la India: los campesinos sembraban de ramas verdes los caminos por donde pasaría ese hombre pequeño y semidesnudo, con un bastón de bambú, camino del mar y al frente de un enorme ejército pacífico. El día del aniversario de la masacre de Amritsar, Gandhi llegó a orillas del mar y cogió un puñado de sal. A partir de ese momento la desobediencia civil fue imparable: la sal se regalaba o vendia a un modico precio en las manifestaciones, diputados y funcionarios locales dimitieron, los prohombres locales abandonaron sus puestos, los soldados del ejército indio se negaron a disparar sobre los manifestantes, las mujeres se adhirieron al movimiento, mientras los seguidores de Gandhi invadían pacíficamente las fábricas de sal.

Gandhi recogiendo un puñado de sal en la playa de Dandi
En el depósito gubernamental de sal de Dharasana 2.500 voluntarios se presentan pacíficamente delante de las fuerzas de policía que custodian la sal y son recibidos a garrotazos (dos muertos y 300 heridos).

Los independentistas indios, fieles a las recomendaciones de Gandhi, no se resisten a los arrestos violentos de la policía colonial. Cerca de 100.000 indios son encarcelados. El mismo Gandhi es detenido y pasa casi un año en prisión. Esto les crea un problema añadido a los británicos ya que no se puede mantener encarcelados mucho tiempo a tal cantidad de militantes. El sistema represivo se colapsa. Finalmente, el virrey reconoce su impotencia para imponer la ley británica, a menos que se utilizara ampliamente una represión violenta, con el riesgo que esta reacción quitara a los británicos todo crédito ante los indios, incluidas las élites. La campaña terminó con un pacto de compromiso entre Gandhi y el virrey de su majestad británica, en virtud del cual se legalizaba la producción de sal y se liberaban los cerca de 100.000 presos detenidos durante las movilizaciones.

jueves, 23 de junio de 2011

Cambiando la Sociedad Canaria (IV)

Muchos consideran a Gandhi un pacifista o un santo y se olvidan del fino estratega. La noviolencia gandhiana recoge el principio del respeto a la vida de las tradiciones orientales pero no es pacifismo ni invita a la meditación pasiva fuera de los conflictos. La no-violencia es una metodología de acción que invita a la lucha ofensiva contra la injusticia. Es la denominada "no-colaboración" o "agresión pasiva".



La forma de pensar de Gandhi fue siempre pragmática. No se hacía muchas ilusiones sobre el "juego limpio" británico y sabía que la presión y la coacción son necesarias cuando la persuasión se muestra ineficaz: "incluso ante argumentos convincentes, decía, Inglaterra defenderá sus intereses con todos los medios. Es necesario, pues, que la India cree ella misma la fuerza que la libere". 

Inglaterra dominaba a 300 millones de indios, con 200 funcionarios del Servicio Civil indio, 10.000 oficiales y 60.000 soldados indígenas, calculemos una proporción del 1 por 1.000. La genialidad de Gandhi, fue demostrar que la presencia británica sólo era posible por la pasividad y la colaboración de la población india. "Sin nuestro apoyo, dijo, 100.000 europeos no podrían dominar ni siquiera la séptima parte de nuestros pueblos". El Centro de Gravedad era la obediencia.

Gandhi veía claramente que la única manera que tenía Inglaterra para seguir prolongando su poder en la región era la pasividad de los indios. La administración colonial inglesa era vieja, aristocrática y de tradición liberal. Una administración que daba bastante libertad a los colonizados y que siempre operaba en base a usar, absorber, seducir o destruir mediante el engaño o la corrupción a los lideres que surgían en la colonia. Los ingleses tenían contradicciones, mientras se veían a si mismos como defensores de la civilización y de las libertades políticas, su comportamiento en las colonias en realidad era brutal y maquiavélico. Esas contradicciones internas eran una Vulnerabilidad Critica.

La obediencia en la India estaba basada en el colonialismo mental y en las estructuras económicas, y hacia ellas se dirigió creando su "Centro de Presión". Comenzó su lucha por la independencia alentando huelgas de trabajadores textiles y del campo, quienes vivían oprimidos por los impuestos que exigía la Corona. Su mensaje era poderoso y todos los indios ya lo habían tomado como su líder. En 1919 convoca a una gran huelga que paraliza toda la India. El gobierno dispara contra la multitud provocando cientos de muertes.

Gandhi incentivó a que todos los indios pusieran una rueca en sus casas y dejaran de comprar ropa occidental a los ingleses. Los historiadores nos cuentan que se compraron 2 millones de ruecas. Este movimiento daño la industria textil británica al tiempo que constituía una recuperación de los valores culturales propios dañaba los intereses económicos británicos en la India. A esto se le seguían sumando la desobediencia civil: huelgas del campesinado, el no pagar impuestos, desertar del ejército, etc. 

En resumen: Gandhi ideó una gran estrategia para hacer ingobernable la colonia, ganando adeptos a través de los medios. “Los ingleses quieren obligarnos a llevar la lucha al campo de las ametralladoras porque ellos tienen armas y nosotros no. Nuestra única posibilidad de vencerlos es llevar el combate al campo en donde nosotros tenemos las armas y ellos no.”

Clausewitz dijo que lo primero es identificar los centros de gravedad y reducirlos al número mas pequeño posible. Idealmente a uno solo. Eso fue lo que hizo Gandhi con la obediencia.

miércoles, 22 de junio de 2011

Cambiando la Sociedad Canaria (III)

Pero quizas uno de los mejores ejemplo de aplicación de los conceptos de Centro de Gravedad y Vulnerabilidad Crítica lo tenemos en la segunda guerra púnica (218-212 AC). Aníbal era la pesadilla de Roma. Llevaba 8 años hostigándolos en la península Italiana. Tras cruzar los Alpes haber derrotado repetidamente a todos los ejércitos romanos a los que se habían enfrentado (Ticinus, Trebia, Trasimeno, Cannae, Silarius y Herdonia).  Publio Cornelio Escipión el Africano, uno de los mayores genios militares romanos, no miró al ejército de Aníbal, ni a su líder sino a los pilares que lo sustentaban. La base de su poder, su Centro de Gravedad. 

Para mantenerse en Italia, Aníbal no dependía del Norte de África sino de la Península Ibérica. En Iberia estaban sus suministros, sus refuerzos y las minas que financiaban su campaña, ese era su Centro de Gravedad.
 
Ruta de Invasión de Anibal

El ejercito romano había sido barrido de Iberia, y solo controlaba el norte del Ebro que actuaba como frontera natural. Habían tres ejércitos Cartagineses operando en Hispania, cada uno de ellos mayor que el ejercito de Escipión.

Cartago Nova (actual Cartagena) era la capital de la Iberia cartaginesa y su principal base. Allí se almacenaban los suministros y se guardaba el tesoro que mantenía y financiaba al ejército. Además allí era donde los cartagineses mantenían prisioneros a los rehenes de las diferentes tribus hispanas conquistadas que aseguraban la lealtad a Cartago. La ciudad amurallada estaba protegida tan solo por 1.000 hombres y los refuerzos mas cercanos estaban a dos semanas de marcha. Escipión había identificado la Vulnerabilidad Crítica.

Con 25.000 hombres y 2.500 jinetes se dirigió a marchas forzadas hacia Cartago Nova, mientras que 35 galeras romanas sitiaban el puerto. Creo su Centro de Presión, su "Schwerpunkt". No fue en persecución de los ejércitos cartagineses sino tomó Cartago Nova y le dio un vuelco a la guerra. Ahora los romanos tomaron la posición central en Iberia.

De un solo golpe cambió las dinámicas de la guerra, se apodero de los recursos, el dinero, 20 galeras de la flota cartaginesa, un magnifico puerto y base logística y 300 rehenes de las más poderosas tribus iberas. Escipión sin duda se dio cuenta que estaba en inferioridad numérica con respecto a los cartagineses y que la prioridad del Senado era la guerra en Italia, por tanto no había muchas probabilidades de que le enviaran refuerzos.

En esta situación era imprescindible que Escipión cooperara con las tribus locales para suministrar y reforzar sus fuerzas. Por todo ello, trato honorablemente a los rehenes y les permitió volver a sus tribus. Inteligentemente libero a los rehenes hispanos, siendo visto por estos como liberador en lugar de conquistador y ganándose así su cooperación, sus corazones y sus mentes.

Al pasar a Africa, Escipión volvio a actuar de las misma manera. Privó a Cartago de sus aliados pactando con el lider amazigh Masinissa y su caballeria númida. En las puertas de Cartago, en lugar de atacarla directamente, se dirigió a la base de su poder, a su estructura de sostenimiento que estaba en el fertil valle de Bagradas. Esto hace salir a Anibal a su encuentro en Zama, donde es derrotado.
Tumba de Masinissa en Argelia
Escipión entendió que la fuerza de un ejército no estaba en su número sino en sus pilares de sostenimiento que lo hacen posible. Dinero, suministros, aliados, soporte popular, etc.. Buscó esos pilares y uno a uno los fue derrumbando. En inferioridad numérica no se dejo distraer por objetivos secundarios sino que fue al Centro de Gravedad, a la base de poder y encontró Vulnerabilidades críticas que explotar.

El Centro de Gravedad es el eje alrededor del cual gira la fuerza y el movimiento que impulsa todo lo demás. Es la característica, capacidad o ubicación desde donde emana la libertad de acción, la fortaleza física y la voluntad de lucha.

De igual forma en Canarias tenemos que encontrar el Centro de Gravedad del status quo y sus Vulnerabilidades Críticas. Debemos ir quitándole capas a la cebolla hasta que visualicemos el núcleo. Debemos dejar de ver solo el puñal y empezar a ver la mano. Porque te prometo que ese núcleo tiene múltiples Vulnerabilidades Críticas.

martes, 21 de junio de 2011

Cambiando la Sociedad Canaria (II)

Un ejemplo de los conceptos explicados en el artículo anterior lo tenemos en la primera guerra del Golfo. El Centro de Gravedad del conflicto era la guardia republicana de Sadam, era la fuente de poderío que Sadam necesitaba para conservar su dominio sobre ese país. Por su parte los Iraquíes identificaron el Centro de Gravedad de su adversario, el cual era la coalición (Alianza), pero como era difícil de atacar directamente, buscaron la vulnerabilidad critica. El talon de Aquiles de la coalición fue identificado como la intervención de Israel en el conflicto. Irak decidio atacar a Israel. Si USA permitia que Israel se defendiera, el mundo árabe intervendría en contra de este y la coalición desaparecería. Por ello USA pactó con Israel su defensa con misiles Patriot. 



Otro ejemplo lo tenemos en Micheal Collins (1890-1922), el lider irlandes fundador del IRA, uso este tipo de analisis de forma magistral. Deteminó que el Centro de Gravedad del conflicto que sostenia toda la dominacion britanica en Irlanda, era el sistema de informacion policial y de los servicios secretos. Estudió la forma en la que funcionaba el control británico en Irlanda y entendió que el sistema se basaba en la información recopilada por los servicios secretos que alimentaba a las fuerzas de seguridad encargadas de la represión (Centro de Gravedad).

Michael Collins, patriota irlandes y fundador del IRA
Collins no ataco a las fuerzas de seguridad sino que detectó una vulnerabilidad critica en la cadena de información. Si privaba a las fuerzas de seguridad de la información que necesitaban para actuar, estas no podrían cumplir su función. El nexo de unión entre la información y la acción de las fuerzas de seguridad eran los detectives políticos. Collins creó un grupo de asesinato selectivo denominado los doce apóstoles y centró su campaña en asesinatos selectivos de dichos detectives (su Centro de Presión o "Schwerpunkt"), rompiendo así la cadena de información que permitía la represión y que sustentaba el control del Imperio Británico sobre Irlanda.

Clausewitz dijo que lo primero es identificar esos centros de gravedad y reducirlos al número mas pequeño posible. Idealmente a uno solo. Al destruirlo todo el castillo se derrumba. Eso fue lo que hizo Michael Collins.

lunes, 20 de junio de 2011

Cambiando la Sociedad Canaria (I)

En politica y en la sociedad civil siempre hay nuevas iniciativas, pero ¿Como saber si las acciones de un grupo estan encaminadas realmente a cambiar las cosas o unicamente estan encaminadas a liberar tensión, desviar la atención y mantener el status quo?

Para responder a eso tenemos que introducir algunos conceptos básicos de estrategia.

Carl von Clausewitz, es uno de los grandes teoricos de la estrategia militar. Su obra "De la Guerra" es considerada, junto con "El arte de la guerra" de SunTzu y la "Historia de las guerras del Peloponeso" de Tucidides, uno de los manuales clásicos de estrategia aplicada tanto al terreno militar, como al mundo de los negocios o la politica.

Uno de los puntos clave en el pensamiento de Clausewitz se refiere al concepto de "Centro de Gravedad". Clausewitz definió el Centro de Gravedad como “el centro de todo poder y movimiento del cual todo depende”

Carl Von Clausewitz
Ejemplos típicos de lo que podría ser un Centro de Gravedad son la estructura de mando del ejercito enemigo, la opinión publica, la voluntad del pueblo para resistir o la estructura de una alianza o coalición.

¿Uno o varios Centros de Gravedad?

En nuestro analisis iremos descubriendo muchos centros de poder, pero si analizamos un poco mas veremos que generalmente esos centros de poder dependen a su vez de otros. Se trata de ir quitandole capas a la cebolla hasta que alcancemos el nucleo identificando la fuente ultima "del cual depende todo".  

"Así, cuando se trata de un proyecto de guerra, el primer punto de vista tiene por objeto investigar los centros de potencia del enemigo y reducirlos en lo posible a uno solo". (8° - IX)

Es factible la existencia de más de un Centro de Gravedad. A nivel Político-Estratégico se pueden identificar varios centros de gravedad; un gobierno fuerte y popular, una economia en crecimiento, tasa de paro reducida, riqueza en recursos, un aliado fuerte, etc. Lo importante es identificarlos correctamente, así como las relaciones existentes entre ellos, para concentrar nuestro esfuerzo aplicando correctamente el principio de economía de las fuerzas:

“...dos principios fundamentales comprenden todo el plan de guerra y dominan todo lo demás. El primero consiste en reducir la potencia enemiga a un número lo más reducido posible, a uno si se puede, y, en todos los casos reducir a un mínimo el número de choques contra esos centros, y si es posible a uno solo."

Vulnerabilidades Críticas

No es suficiente con identificar los posibles Centros de Gravedad, también es necesario encontrar el talon de Aquiles del enemigo, es decir puntos debiles hacia donde dirigir nuestro esfuerzo. Las vulnerabilidades de los Centros de Gravedad son los objetivos contra los que debemos concentrar nuestras acciones y se denominan Vulnerabilidades Críticas. 

El objetivo último de la estrategia seria, una vez identificados el Centro, o los Centros, de Gravedad del conflicto, estudiar sus vulnerabilidades y actuar sobre ellas de forma concentrada. Por ejemplo en una democracia, el pueblo constituiría un Centro de Gravedad, pero el apoyo popular puede representar una vulnerabilidad crítica. En el terreno militar una Vulnerabilidad Critica seria por ejemplo la voluntad de un pueblo para seguir luchando (es lo que usan los terroristas), la opinion pública (lo que utilizó el Vietcong), la productividad económica (caida de la URSS) o, en el terreno militar, la capacidad de mando y control o el soporte logístico suelen constituir Vulnerabilidades Críticas en el nivel estratégico y operativo.

Centro de Presión o "Schwerpunkt"

Una vez identifcadas las Vulnerabilidades Criticas del Centro de Gravedad. para dirigir sobre estas nuestro esfuerzo. El resultado de nuestras acciones persigue actuar sobre la Vulnerabilidad Crítica de un Centro de Gravedad. Para la terminología militar alemana, a un Centro de Gravedad enemigo y más específicamente sobre una Vulnerabilidad Crítica de éste, debía corresponder - en oposición - un Centro de Presión propio (el "Schwerpunkt") al que concurren directa o indirectamente todos los comandantes involucrados en la acción. Los comandantes, al planificar sus operaciones deberían indicar el Schwerpunkt, así como aquellas unidades propias que van a materializarlo. En la próxima entrada pondre varios ejemplos para ilustrar estos conceptos de forma práctica. Ejemplos clásicos son la Blitzkrieg, la primera guerra de Irak, la independencia de Irlanda o las campañas de Gandhi. 

Es extremadamente importante recordar que una de las maximas de la estratégia es que no se pueden arreglar errores estratégicos con planteamientos operativos. Por tanto las preguntas del principio del articulo ahora las podemos reformular de la siguiente forma .

- ¿que ocurre si en lugar de atacar el Centro de Gravedad de un conflicto nos dedicamos a atacar objetivos secundarios que no afectan al verdadero Centro de Gravedad?
- ¿El movimiento 15M y 19J en Canarias esta identificando y atacando los Centros de Gravedad del conflicto en Canarias o esta unicamente actuando como sucursal de un movimiento estatal?
- ¿estaremos intentando cambiar las cosas o simplemente estaremos desviando la atención a un señuelo y liberando tensión?
- ¿Los Centros de Gravedad del conflicto son los mismos en Canarias que en el resto del Estado?
- ¿Si queremos cambiar Canarias cuales son los Centros de Gravedad y las Vulnerabilidades Críticas sobre los que debemos actuar? ¿Como podemos crear centros de presion y Schwerpunkts?


.......... food for tought

Revolución Social: La lucha no violenta

Los golpes de estado, los ataques terroristas, las guerras convencionales o inclusive el uso de las armas de destrucción masiva son formas de luchar por el poder político. Pero hay otro camino: el de la lucha estratégica no violenta.

Muchos hablan de la lucha civil no violenta, pero pocos realmente entienden de lo que se trata. Para entender la lucha estratégica no violenta primero hay que entender la naturaleza del poder político. Tras entender los modelos, la naturaleza y las fuentes del poder político, hay que entender las organizaciones y las instituciones a través de las que ese poder se ejerce. Al final descubriremos que en el mismo centro del poder político está el concepto de la obediencia y comprenderemos que si el pueblo no obedece, el gobernante no puede gobernar.



En 53 de las 69 transiciones a la democracia durante los últimos 40 años, la resistencia civil no violenta ha sido un factor fundamental. Además, cuando los movimientos opositores utilizaron la resistencia no violenta, la transición arrojó resultados de mayor libertad y justicia para esas sociedades; mientras que los movimientos opositores que recurrieron a la violencia para lograr la transición, redujeron enormemente las posibilidades de construir democracias sostenibles.

En conclusión, se puede decir que la lucha no violenta, no solamente es una alternativa realista al uso de la violencia, sino que además la experiencia ha mostrado que los cambios sociales obtenidos pueden producir soluciones más positivas y duraderas.

Estos movimientos articulados de forma abierta son los únicos susceptibles de cambiar la sociedad de forma noviolenta, positiva y duradera. Movimientos inclusivos en lugar de exclusivos. Movimientos mayoritarios en lugar de minoritarios. Movimientos basados en la participación en lugar de la exclusión.



Martin Luther King luchaba por los derechos de sus comunidad, sin hacer distinciones si eran de izquierdas o derechas. Ghandi luchaba por la descolonización de la India. Nelson Mandela por el fin del apartheid y la construcción de una Sudafrica en la que cupieran negros y blancos.



Pero en la ultraperiférica patria, parece que el día que explicaban esto en la clase de introducción al activismo los muchachos "hicieron argolla" y fueron a jugar al boliche. No se trata de ideologias se trata de personas. No se trata de discutir, se trata de hacer. No se trata de dividir, se trata de unir. No se trata de liderar, sino de dejar que los demas ejerzan su propio liderazgo. Se trata de construir un futuro, de alcanzar una meta entre todos.


Pero una cosa es rechazar jerarquias cerradas y otra es la falta de estructura, organización y liderazgo. Los movimientos nunca surgen de forma expontanea.

domingo, 19 de junio de 2011

Ningun viento es favorable si no sabes a donde quieres ir

La descomposición de la política canaria tras las últimas elecciones es evidente. Se suceden los movimientos y el nerviosismo. La pérdida de poder municipal hace que las organizaciones nacionalistas se tambaleen y se estén desintegrando. El caciquismo de las islas menores no se puede mantener sin el control de los resortes administrativos. Todo el aparato de sostenimiento de los diferentes partidos nacionalistas, basados en el acceso al presupuesto, se derrumba.

En La Palma, API ha quedado reducida a dos ayuntamientos menores. En el Hierro, AHI solo controla uno de los tres ayuntamientos. La situación en los Cabildos, rehenes del pacto gobernando en minoría, es precaria. Solo han ganado algo de tiempo hasta las generales. ATI en Tenerife ha quedado relegada a unos cuantos feudos municipales y es prisionera de pactos en las otrora joyas de la corona. Por primera vez en mucho tiempo el núcleo duro de ATI ha quedado expuesto. Por primera vez en mucho tiempo el nacionalismo presupuestario es vulnerable.

Caos, desconfianza, nerviosismo, prisas, incertidumbre. Hasta hace poco protegidos por la ley electoral y el presupuesto, su mundo se acaba y eso les crea ansiedad. Los caciques insulares ven peligrar el poder que durante mucho tiempo acumularon. No supieron cambiar cuando tuvieron la ocasión y ahora estas son las consecuencias.

En circunstancias como estas es cuando “los clásicos” proveen de inestimable sabiduría y consejo. Seneca decía que a los que corren en un laberinto, su misma velocidad los confunde. También decía que cuando no sabemos a qué puerto nos dirigimos, todos los vientos son desfavorables.


Muchas voces se alzan pidiendo la unidad del nacionalismo, pero yo me pregunto ¿de qué sirve la unidad si no hay un proyecto de construcción nacional? ¿Para proteger en sus cargos a quienes con su incompetencia nos han llevado a la situación en la que estamos? no gracias. Como decía Seneca, no existe remedio contra el mal cuando los vicios se convierten en costumbre.

Otros piden una liga de las islas menores contra las islas capitalinas olvidando que han sido sus propias dinámicas insularistas y su falta de visión de Estado lo que ha sido un impedimento para el cambio y la construcción nacional durante mucho tiempo. Mientras el nacionalismo se ha derrumbado en una provincia, ha crecido en la otra. Tenemos ante nosotros la oportunidad de propiciar el cambio que la sociedad demanda. Mientras a algunos eso les causa desasosiego y miedo, a otros nos causa esperanza. Sabemos a qué puerto queremos ir y sabemos cómo llegar. Sabemos cómo movernos en estas aguas turbulentas y en la economía global. Ellos no tienen proyecto de futuro. Nosotros sí.

jueves, 16 de junio de 2011

Revolución Social: Organizaciones centralizadas versus descentralizadas

En el mundo de la postguerra y la guerra fría, los movimientos en la clandestinidad se estructuraban a través de células cerradas a imagen y semejanza de las células del partido comunista. Eran las denominadas células verdes y células rojas(*), y ambas eran financiadas desde Moscu en última instancia, pero nunca de forma directa. 

Eran estructuras piramidales y centralizadas. Se primaba la disciplina y la obediencia sobre la iniciativa, se primaba el dogmatismo sobre la crítica. La cabeza de la organización se blindaba y se aislaba. La información que le llegaba a través de la cadena de células y los diferentes niveles organizativos llegaba distorsionada. La información no fluía libremente y los errores y fallos se tapaban con lo que se eliminaba toda posibilidad de autocritica. En otras palabras la información no se retroalimentaba. 

La información iba de abajo a arriba y las ordenes de arriba abajo. Las células no se coordinaban ni se comunicaban entre sí. Las células eran cerradas y estaban aisladas para que si fuesen infiltradas no se desmantelase toda la organización. Si se desmantelaba la cabeza caia todo. La prioridad era mantener los compartimentos estancos y evitar ser infiltrados por los servicios de seguridad e inteligencia del Estado. Esa era el juego.

El estilo de liderazgo que se primaba era un liderazgo personalista, casi paternalista. El líder en la cúpula lo sabía todo, lo controlaba todo, tenía toda la información. El líder infalible del que todos dependían y que distribuía de forma centralizada las órdenes y los recursos.

Pero ese mundo se acabó y tras la caída de la Unión Soviética aparece lo que en terminología militar se denominan los conflictos asimétricos o las guerras de cuarta generación. Lo que caracteriza a estos conflictos es la disparidad significativa entre los beligerantes, es decir, la desigualdad de armamento(**). Aquí el sistema cambia por completo. Se pasa de tener organizaciones centralizadas a organizaciones completamente descentralizadas como al Qaeda .

A diferencia de organizaciones cerradas del pasado(***), no son organizaciones compactas, sino organizaciones en red. Ramas que funcionan independientemente de la base central, que operan como una cadena de redes que se vinculan entre sí, organizaciones integradas en otras o que sólo mantienen lazos con la matriz y que se interrelacionan entre sí al compartir similares propósitos.

Precisamente, esta estructura descentralizada dificulta la desarticulación: a pesar de que caiga una de las células, el resto pueden permanecer intactas; si se desmantelara el centro, los grupos podrían seguir actuando. No existe un único aparato de financiación, de reclutamiento o de planificación de operaciones, sino varios paralelos. Si se desmantela uno, otro puede ocupar su lugar.

La obediencia ciega y la centralización de las desiciones dan paso a la iniciativa. El estilo de liderazgo que se necesita en este tipo de organización descentralizada es muy distinto al estilo de control de las organizaciones cerradas del pasado. El liderazgo paternalista, centralizador y autoritario aquí es completamente contraproducente.

No podemos intentar cambiar la Canarias del siglo XXI con metodos y maneras de pensar ancladas en el pasado.

(*) Una célula es la unidad organizacional más pequeña dentro de un movimiento o grupo centralizado, normalmente de tipo político o religioso
(**) o sea, la distribución desigual de la fuerza militar y de la capacidad tecnológica en un conflicto
(***) como las Brigadas Rojas o las celulas comunistas

miércoles, 15 de junio de 2011

Ni España ni Europa van a sacarnos de la crisis

Nuestro complejo de dependencia nos suele llevar a pensar de forma infantil que en caso de peligro España o Europa nos vendrá a salvar. España no puede salvar a nadie, ni tan siquiera a sí misma. Europa ya sabemos lo que ha hecho en Grecia, ¿o es que acaso pensábamos que los fondos de cohesión era dinero regalado a cambio de nada? Grave error.

En Canarias hay dos cosas que suelen distorsionar la percepción de la realidad sobre nuestra economía. La primera es el déficit fiscal, es decir Canarias gasta más de lo que recauda. El déficit fiscal lo podemos estimar de media en los 300 millones de Euros, es decir el 0,6% del PIB, difícilmente una cantidad lo suficientemente relevante como para impedir la soberanía económica.

Además ese déficit fiscal es falso. Si tan solo la actividad de préstamos y depósitos que se genera en Canarias tributasen aquí, pasaríamos de tener un déficit de -300 millones a tener un superávit de +500. Si el resto de la actividad económica que se genera en Canarias tributara aquí, el superávit fiscal seria muchísimo más cuantioso, al menos el triple. No habría que subir la presión fiscal.

El segundo capítulo son las subvenciones. Las subvenciones a la importación no llegan al consumidor porque en Canarias se opera bajo el sistema de mercados cautivos, colusión de la competencia y dumping, todo ello aderezado en jugosos incentivos fiscales. Las subvenciones a la energía (16%) en realidad es una subvención a la compañía generadora, que así mantiene la producción con tecnologías y redes obsoletas.

El verdadero problema es la falta de inversión. Los sistemas eléctricos insulares se pueden conectar entre sí y con el continente africano por medio de cables submarinos. Existe tecnología de generación mucho más competitiva y algunas renovables también pueden ayudar a abaratar el coste.

Las subvenciones al transporte ya están computadas en el déficit fiscal, con lo que no serian un problema tampoco. Además quien hace mas uso de esas subvenciones , ¿los canarios o los 300.000 españoles residentes que vuelven a visitar a sus familias?

En realidad somos nosotros quien subvencionamos a España, somos su quinto mercado mas importante y somos la segunda CCAA que mas aporta a la caja única de la seguridad social. Entre 800 y 1.500 millones todos los años. ¿Quién subvenciona a quien?


Ni España ni la Unión Europea van a venir a salvarnos, así que cuanto antes nos pongamos a reflexionar que es lo que necesitamos hacer para desarrollarnos y aprovechar las enormes oportunidades que tenemos al alcance de la mano, muchísimo mejor. Nadie tiene que venir a salvarnos.

jueves, 9 de junio de 2011

Necesitamos un proyecto de construcción nacional

Llevamos más de 20 años de nacionalismo en Canarias y en ese periodo hemos sido incapaces de articular un proyecto nacional integrador. Las rivalidades insulares y la especulación del ladrillo han podido mas.

Poco a poco hemos ido viendo como nos quitaban libertades comerciales. Hemos ido viendo como a través de técnicas de dumping, prohibidas en el resto del mundo, acababan con la producción local, incapaz de competir con los productos subvencionados de fuera. Quedándose con nuestros mercados y explotándolos como mercados cautivos.

El ciclo de la construcción y el turismo se acabó. Podrán venir más turistas, pero ya no serán el motor del crecimiento que absorba la mano de obra excedentaria. Necesitamos crecimiento por encima de la media y bajo el yugo del actual marco jurídico y regulatorio que nos oprime, no hay sectores que hoy por hoy puedan aportar ese crecimiento.

Un futuro incierto planea sobre nosotros con los hidrocarburos de trasfondo. Se nos acaba el modelo económico y se nos acaba el modelo político. Es el momento de tener altura y miras para desarrollar un verdadero proyecto nacional que nos lleve a buen puerto en los próximos 50 años. 

Lo dificil es cambiar mentalidades. El que quiera empujar que empuje, el que no este por la labor que se aparte o se mande a mudar. Ya esta bien de sacrificar las oportunidades de muchos por la comodidad, el ego y el bolsillo de unos pocos. El cambio es inevitable,…. la confrontación también.

Amanecer en Canarias

martes, 7 de junio de 2011

Jorge Dorta en 59 Segundos

Cuelgo mi participación en el programa 59 segundos de RTVE en Canarias para aquellos que no pudieron verlo en su dia.

pincha aqui o en la imagen para ver el video.