La Falta de Liderazgo en la Sociedad Canaria (III)



En el anterior artículo habíamos puesto tres ejemplos reales que nos hemos encontrado en el mundo empresarial canario. El cuarto ejemplo es una start-up, es decir, una empresa de nueva creación. Tiene un potencial enorme, incluso la posibilidad de llegar a convertirse en una multinacional diversificada, pero replica muchos de los mismos patrones de comportamiento de las otras dos que vimos en el artículo anterior.

Desarrollar y gestionar una gran empresa es algo extremadamente complejo. El emprendedor, como se sabe incapaz de gestionarla, busca la solución simplificando al máximo su modelo de negocio. En el fondo plantea lo mismo que los anteriores; quiere estar detrás de un mostrador. Es un planteamiento ingenuo y naif que, como hemos dicho, replica inconscientemente modelos coloniales.

¿Por qué quiere estar detrás de un mostrador? Pues porque le aterra perder el control. Quiere algo sencillo que pueda manejar el solo. Quiere ser capaz de controlar y entender todos los aspectos operativos del negocio, incluidos aquellos factores no técnicos.

Claramente subestima la complejidad de poner en marcha un proyecto de la envergadura del que tiene entre manos(*). Aunque fue capaz de establecer una nueva solución imaginativa desde el punto de vista técnico, en términos de negocio no piensa como un líder, sino como un comerciante.

En este caso concreto es incapaz de poner en funcionamiento un equipo de trabajo y aún menos de dirigirlo. Al igual que en los dos ejemplos del artículo anterior, trata de solucionar un problema estratégico con medidas operativas, pero además adopta posturas intransigentes.

Esta actitud refleja una incapacidad de enfrentarse a las demandas que el entorno le exige desde el punto de vista del desarrollo del negocio. El principal problema es él mismo. Busca que el mundo se adapte a él y ha transformado la creación de una empresa en una lucha de poder y en una necesidad de reafirmar su yo. El problema real, en este caso, es una concepción equivocada del liderazgo y las secuelas psicológicas de más de 500 años de colonización (**).

El colonialismo actua de forma profundamente destructiva en la psique de los individuos mediante la inserción de valores, creencias y desequilibrios emocionales.

Mientras que encontramos este tipo de actitudes en muchos inventores y científicos (***), el colonialismo acentúa esos comportamientos y aumenta la desconexión con la realidad como muestra el comportamiento absolutamente irracional e ilógico de este individuo. La verdadera fortaleza no está en mantener una postura intransigente sino en ser capaz de hacer lo que hay que hacer para materializar la oportunidad y ser consciente de las propias limitaciones. Es decir hay que mostrar capacidad de compromiso.

Esto significa centrarse y poner las energías en actuar, es decir, en el "hacer" y no en el "pensar" o en el "sentir” como en este último ejemplo.

Dividimos nuestras energias en el eje emocional, el "sentir" representado por el corazón, en el eje intelectual, el "pensar" representado por el cerebro, y en el eje de acción, el "hacer" representado por la mano. Sin acción no hay revolución, sin acción no hay liderazgo.

Los cuatro ejemplos que hemos analizado nos ilustran que los verdaderos problemas para desarrollar nuevas empresas con alto potencial de crecimiento no están ni en la supuesta "lejanía" - el mundo hoy es un mundo global - ni en la insularidad, sino en las actitudes y la réplica inconsciente de modelos coloniales, en la falta de liderazgo y en las secuelas psicológicas de más de 500 años de colonización.

Además de la falta de liderazgo, otros factores que también dificultan la materialización de las oportunidades en Canarias son la escasa cultura financiera del empresariado canario y la falta de comprensión del valor añadido aportado por la consultoría estratégica.

La consultoria estratégica tiene que ver con el análisis de los riesgos y las oportunidades, el establecimiento de politicas, planes estratégicos y la gestión del cambio. En el fondo significa ser capaz de pasar de la linea roja a la linea verde.


El cambio afecta a los ratios de crecimiento y la capitalización compuesta hace que las diferencias se hagan mucho mas acuciadas con el paso del tiempo. El siguiente gráfico muestra la diferencia entre una empresa creciendo al 5% y otra creciendo al 20%.



A estos problemas habria que añadir el comportamiento de unas Adminstraciones Públicas con unas políticas de I+D+i (Investigación, Desarrollo, Innovación) totalmente contraproducentes - y que envia señales falsas a los emprendedores - pero eso lo analizaremos cuando hablemos de liderazgo y sector público.


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(*) Lo que hace a un gran científico no es necesariamente lo mismo que hace a un gran emprendedor. Se necesita algo más que una buena idea, capacidad científica o una buena patente para de asegurar el éxito de la iniciativa. Se necesita capacidad de gestión, se necesita financiar la puesta en marcha, negociar acuerdos, desarrollar la producción y formar equipos entre otros. Se necesita gestión y liderazgo. Se requiere diferentes personas con diferentes capacidades, nadie puede hacerlo todo por sí solo.

(**) Robert Petersen, antropólogo social groenlandes, nos relata un incidente entre dos colegas de igual rango, uno danes y el otro groenlandes. El danes pidió al groenlandes si podian intercambiar algunas tareas, como hacen los compañeros de trabajo de vez en cuando. El groenlandes, acostumbrado a recibir ordenes de un superior danes, percibio la petición como una continuación de la situación en la que el tenia que obedecer una órden. Se negó, aunque no hubiera ninguna razón práctica para negarse y el cambio les beneficiara a ambos. Obviamente, el groenlandes sintió la necesidad de remarcar que eran iguales.

(***) Científicos e ingenieros, a pesar de que tienen mucho que ofrecer como emprendedores, también presentan retos importantes y dificultades especificas. Un científico o un ingeniero tiene el cerebro “cableado” de forma distinta a como lo debe tener un emprendedor. Su experiencia y formación los ha condicionado a valorar la objetividad y la cuantificación de las cosas. Pero en los negocios, muchas de las decisiones no pueden ser cuantificadas. Marketing por ejemplo es una disciplina muy subjetiva. Ingenieros y científicos no entienden que aunque es necesario presentar datos, estos son tan solo una parte de la ecuación de éxito. Los datos por si solos no hacen el trabajo, hace falta algo más.

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